킥스타터(Kickstarter) 캠페인은 사업 아이디어를 현실로 만드는 데 도움이 되지만, 후원자의 마음을 얻으려면 결국 그 아이디어를 설득력 있게 전달해야 합니다.
흥미로운 점은, 크라우드펀딩 캠페인을 시작하기 전에 실제로 제품을 먼저 판매해보면 이후 과정이 훨씬 수월해진다는 것입니다.
이번 Shopify Masters 에피소드에서는 제품의 최소 기능 버전을 먼저 판매한 두 창업가의 사례를 통해, 이러한 경험이 킥스타터 캠페인 준비에 어떻게 도움이 되었는지 살펴봅니다.
Toby Maurice와 Frank Bouchard는 Wipebook의 창립자로, 메모가 필요한 사람들을 위한 제로 웨이스트 사무용품을 만들고 있습니다.
저에게 하나의 리트머스 테스트였던 건 Toastmasters 모임에 나가 제품을 소개해보는 것이었는데요, 그때 한 사람이 “샘플 있나요?”라고 물었던 게 기억에 남습니다.
이번 에피소드에서 배울 내용
- "비즈니스 모델 캔버스"가 무엇이며, 이를 사업 구축에 활용하는 방법
- 제품-시장 적합성을 평가하는 방법
- 모든 구매자의 말을 무조건 승낙하면 안 되는 이유
쇼 노트
- 스토어: Wipebook
- 소셜 프로필: Facebook, Twitter, Instagram
- 추천 도구: Business Model Canvas, Product Review, ShipStation(Shopify 앱), TheGrommet.com, Zendesk, Quickbooks
린 스타트업 설계하기
이 템플릿은 창립자 Toby와 Frank가 초기에는 비즈니스를 린하게 구성하고, 꼭 필요한 요소에만 집중할 수 있도록 도와주었습니다.
The Grommet 입점하기
The Grommet은 Wipebook의 주요 리셀러 중 하나로, Kickstarter 캠페인이 진행되는 동안 두 사람에게 여러 차례 협업을 제안했습니다. 이 파트너십을 어떻게 구축하고 검증했는지는 팟캐스트 내용을 확인해 보세요.
아래는 해당 팟캐스트 스크립트(영문)를 국문으로 번역한 내용입니다.
스크립트
Felix: 안녕하세요. 오늘은 2013년 오타와에서 시작된 제로 웨이스트 사무용품 브랜드, Wipebook의 공동 창업자 Toby와 Frank를 모셨습니다. 두 분, 반갑습니다.
Toby: 안녕하세요?
Frank: 어떻게 지내세요?
Felix: 좋습니다. 함께하게 되어 기쁩니다. 제공하는 제품에 대해 간단히 소개했는데요. 판매하는 주력 제품에 대해 좀 더 자세히 설명해주시겠어요?
Frank: 물론이죠. 우리는 기본적으로 화이트보드처럼 지울 수 있는 종이를 생산합니다. 노트북, 플립 차트 등 다양한 제품을 생산하는데, 로우테크 솔루션을 좋아하는 기술 친화적인 사람들을 위한 정말 멋진 반복적 브레인스토밍 도구입니다.
Felix: 정말 흥미롭네요. 이 아이디어는 어떻게 나오게 된 건가요? 이런 니즈를 해결하겠다는 생각은 어디서 시작됐나요?
Frank: 사실 꽤 재미있는 이야기인데요. 저희 둘 다 오타와 대학교를 다녔는데, 저는 종이에 뭔가를 영구적으로 남기는 걸 싫어하는 좀 특이한 버릇이 있었어요. 아이디어를 확정해버리는 게 싫어서, 지우고 다시 쓸 수 있는 걸 더 좋아했죠. 그래서 모든 수업에 코팅된 노트를 들고 다녔는데, 사람들이 좀 이상하게 보더라고요. 석사 과정 중 한 수업에서 Toby를 만났는데, 창업 수업이었어요. 교수님이 “아이디어를 검증할 수 있는 아주 단순한 주제를 고르라”고 하셨고, 그래서 Wipebook을 선택하면서 이 여정이 시작됐습니다.
Felix: 지금 보면 이런 제품이 있다는 게 너무 자연스럽게 느껴지는데요, 사실 이 비즈니스를 알기 전까지는 이런 제품이 있는 줄도 몰랐습니다. 어떻게 검증하셨나요? 개인적인 문제에서 출발하신 건데, 이걸 사업으로 만들기 전에 같은 불편을 겪는 사람들이 있다는 건 어떻게 확인하셨나요?
Frank: 초기 검증은 그 창업 수업에서 시작됐다고 볼 수 있어요. 간단한 비즈니스 모델 캔버스를 만들고, 타깃 고객과 그 외 핵심 요소들을 정의했죠. 그다음 직접 사람들을 만나 피드백을 받았습니다. 교육 분야에서 반응이 좋은지, 엔지니어나 기술자들이 좋아하는지, 아니면 예술 분야 사람들이 더 관심을 보이는지 확인하면서 계속 발전시켜 나갔어요. 그리고 가장 중요한 검증 포인트 중 하나는, Wipebook을 시작한 지 약 1년 후 Kickstarter를 론칭했을 때였다고 생각합니다. 그때 실제로 판매가 되는지를 확인할 수 있었거든요.
Toby: 정말 아찔한 도전이었어요. 당시에는 프로토타입이 하나뿐이었고, 금요일 오후에 캠페인을 시작했죠. 목표는 4,000달러였어요. 소량 생산을 해보고, 사람들이 실제로 구매할지 확인해보자는 아주 기본적인 수준이었죠. 그런데 시작하고 24시간도 안 돼서 4,000달러를 달성했고, 한 달 만에 50만 달러를 모았습니다.
Felix: 엄청나네요.
Toby: 저희에게는 그게 확실한 검증이었고요. 반응도 굉장히 바이럴하게, 또 자연스럽게 퍼지면서 이런 제품에 대한 분명한 수요가 있다는 걸 보여줬습니다.
Felix: 50만 달러면 어떤 사업 아이디어든 충분히 검증됐다고 볼 수 있겠네요. 그런데 그 단계에 이르기 전, Kickstarter를 진행하기로 결심하게 된 계기는 무엇이었나요? 교육 분야나 엔지니어들로부터 어떤 피드백을 받았길래 “이건 한번 시도해보자, Kickstarter 캠페인을 만들어보자”라고 생각하신 건가요?
Frank: 처음에는 저희도 학생이었기 때문에, 저희와 비슷한 엔지니어링 전공 학생들을 중심으로 테스트를 해봤습니다. 문제 해결을 자주 하는 사람들이라서 그쪽에 집중했죠.
Toby: 팬케이크 조찬 행사요.
Frank: 네, 저희는 대학 강당에서 학생들을 위해 팬케이크를 만들어주고, 그 자리에서 피드백을 받으면서 실제로 제품 구매 의향이 있는지도 확인했습니다. 또 저희 둘 다 각자의 분야에서 전문성을 갖고 있었어요. 저는 교육 분야에서 일했고, Toby는 지적 재산 분야에 있었죠. 그래서 저희가 접근할 수 있고 잘 아는 집단을 대상으로 테스트를 진행했습니다. 두 분야 모두에서 공통적으로 나온 반응이 있었는데, “이건 정말 단순한 아이디어인데 왜 나는 생각하지 못했지?”라는 말이었어요. 그게 바로 저희가 이걸 해봐야겠다고 확신하게 된 계기였습니다.
Toby: 제게 하나의 리트머스 테스트였던 건 Toastmasters 모임에 나가서 제품을 소개하는 것이었는데요, 그때 한 사람이 “샘플 있나요?”라고 물었던 게 기억납니다. 그래서 저는 “그럼 얼마까지 지불하시겠어요?”라고 되물었죠. 당시에는 아직 가격을 검증하는 단계였거든요. 그러자 그분이 “음, 아마 40달러 정도요”라고 하더군요. 이런 작은 신호들이 계속해서 저희를 움직이게 했습니다.
Felix: 네, 그러니까 “이건 해봐도 되겠다. Kickstarter를 이용해 보자”라고 결정할 만큼 충분한 신호였던 거군요. 그런데 실제로 사람들에게 제품을 보여주면서, 그들이 돈을 지불할 의향이 있는지 직접 물어보셨나요? 아니면 단순히 피드백을 받는 데 집중하셨나요, 아니면 가격이나 구매 의사 같은 구체적인 질문을 하셨나요?
Frank: 저에게는 그게 핵심이었습니다. 물론 린 스타트업의 검증 원칙과는 조금 다를 수도 있지만, 저에게는 판매 자체가 가장 중요한 신호였어요. 교수님도 그 부분을 여러 번 강조했던 게 기억납니다. 하지만 저는 누군가가 실제로 지갑을 열고 돈을 내려고 한다면, 그게 가장 강력한 지표라고 생각했습니다.
Toby: 네, 그래서 결국 저희는 첫 배치로 약 150개를 직접 구매했고, Kickstarter 전에 실제로 사람들이 살지 검증하기 위해 개당 약 30달러에 판매했습니다. 그 가격은 어느 정도 통하는 가격대였던 것 같아요. 또 하나 배운 건, 처음 설정한 가격만 보고는 안 된다는 점입니다. 제품을 만들다 보면 들어가는 비용이 계속 늘어나고, 결국에는 “아, 이걸 다 반영해야 하는구나”라는 걸 깨닫게 되죠. 그래서 자연스럽게 가격을 조정하게 됐습니다.
Felix: 가격을 어떻게 정하게 됐는지도 곧 들어보고 싶은데요. 제가 특히 좋다고 생각한 건, 여러분이 킥스타터 전에 실제로 먼저 판매를 시도했다는 점입니다. 보통 많은 크라우드펀딩 캠페인들은 작동하는 프로토타입이 없거나, 요즘은 좀 더 엄격해졌더라도 최소한 바로 판매할 수 있는 상태의 제품이 없는 경우가 많거든요. 그런데 여러분은 킥스타터에 들어가기 전에 실제로 제품을 제작하거나 조립해서, 먼저 판매를 시도할 수 있는 상태로 만들어 두셨잖아요. 그 과정이 어땠나요? 캠페인 시작 전에 그 150개 정도의 제품을 어떻게 확보할 수 있었던 건가요?
Frank: 그건 최소 기능 제품이었습니다. 당시에는 이 제품에 대한 지식재산권도 전혀 없었고요. 그냥 라미네이트된 종이 노트 같은 걸 저희가 직접 제작 의뢰해서 만든 수준이었습니다. 저희 입장에서는 굉장히 거친 초기 프로토타입이었고, 실제로는 잘 지워지지도 않을 정도였습니다. 누군가 이렇게 거친 제품에도 돈을 낼 의향이 있다면, 연구개발에 제대로 투자했을 때는 훨씬 더 큰 시장이 있다는 걸 확인할 수 있었던 거죠. 그리고 실제로 그게 맞다는 것이 증명됐습니다.
Toby: 사실은 거의 억지인 측면도 있었어요. 결국 자기 네트워크를 들여다보면 답이 나오거든요. 저희도 그랬고요. 제 친한 친구 Jimmy가 인쇄소를 운영하고 있었는데, 제가 그에게 가서 “Jimmy, 이거 150개 만들어줄 수 있어?”라고 부탁했고, 그가 부탁을 들어줬죠.
Frank: 그렇군요.
Felix: 좋네요, 네트워크를 잘 활용하신 점이 인상적입니다. 그런데 Kickstarter 캠페인을 시작하기 전에 150개를 판매하면서, 제품을 수정하거나 방향을 바꿔야겠다고 느끼게 만든 피드백도 있었나요?
Frank: 재미있는 건, 아까 말한 팬케이크 조찬 행사인데요. 처음부터 이 제품이 드라이 이레이즈 노트북은 아니었습니다. 웨트 이레이즈 노트북이었어요. 물을 살짝 뿌려서 사용하는 마커나 아세테이트 페이지 같은 걸 아시죠? 그런 방식이었죠. 그래서 처음에는 웨트 이레이즈 노트북으로 시작했고, 실제로 IndieGoGo에서 그 버전으로 출시하려고 했지만 완전히 실패했습니다. 그런데 팬케이크 행사를 하면서 드라이 이레이즈 프로토타입이 하나 있었어요. 그때는 플라스틱 라미네이트가 아니라 페이지에 바니시를 입혀서 드라이 이레이즈처럼 사용할 수 있게 만든 버전이었습니다. 사람들이 “웨트 이레이즈보다 드라이 이레이즈 노트북이 훨씬 좋다. 물을 뿌려야 하는 건 너무 번거롭다”라고 말하더라고요. 그게 Kickstarter 이전 과정에서 큰 전환점이 됐습니다. 결국 저희는 드라이 이레이즈 버전으로 Kickstarter를 시작하게 됐고, 학생들로부터 나온 그 피드백이 실제로 방향을 바꾸는 데 꽤 큰 역할을 했다고 생각합니다.
Felix: 네, 장애물에 부딪혔을 때 그걸 그대로 받아들이지 않고, 사람들이 초기 제품에서 무엇을 원하지 않는지 확인한 뒤에도 프로젝트 자체를 포기하지 않은 게 인상적입니다. 웨트 이레이즈 버전이 반응이 좋지 않았다고 해서 전체 아이디어를 버린 게 아니라, 오히려 그 안에서 긍정적인 신호를 찾아 다른 방향으로 전환하신 거군요. 그리고 그게 결국 성공으로 이어졌고요.
Frank: 네, 여정을 따라가면서 지표들이 여전히 보인다면, 그 신호들을 향해 방향을 전환하면 됩니다.
Felix: 확실히요. 앞서 수업 중에 언급하신 비즈니스 모델 캔버스에 대해 말씀하셨는데요. 비즈니스 모델 캔버스가 무엇인가요?
Frank: 아, Toby에게는 좀 미안하네요.
Toby: 이건 아주 단순하게 말하면 검증하고 싶은 비즈니스를 이해하기 위한 간단한 프레임워크입니다. 예를 들어 600페이지짜리 사업계획서 대신, 한 장에 핵심 요소들을 정리하는 거죠. 예를 들어 비용 구조나 타깃 고객 같은 것들이요.
Frank: 핵심 파트너, 그리고 가치 제안은 캔버스의 가운데에 들어가고요.
Toby: 네.
Frank: 그걸 중심으로 검증하려는 거죠.
Toby: 메시지도요.
Frank: 네.
Toby: 그래서 아마 다섯 개에서 여섯 개 정도의 핵심 요소들이 있을 거예요. 이런 것들은 스타트업 철학에서 나온 것으로, 600페이지짜리 문서 대신 캔버스 위에 정리해 두고 계속 참고하는 거죠. 그리고 그 캔버스가 실제로 타당한지 검증하는 과정입니다. 각 요소를 연결해 보거나요.
Frank: 무효화죠.
Toby: 맞아요, 캔버스의 각 구성 요소를 하나씩 반증해보는 거죠. 그래서 작은 실험들을 설계합니다. 예를 들어 “내 가설은 이 제품이 이런 학생들에게 통할 것이다”라고 세우고, 실제로 실험을 통해 맞는지 틀린지를 확인하는 겁니다. 틀리면 새로운 가설로 전환하고 계속 진행하죠. 이런 방식이 린 스타트업 접근법입니다.
Felix: 네, 사람들이 Google에서 캔버스를 찾아볼 수 있을 것 같습니다. 그런데 이 과정을 진행하면서, 초기 가설을 세우고 캔버스의 각 요소를 검증하려고 하셨잖아요. 실제로 이런 과정에서 어떤 부분들이 틀렸다는 걸 발견하셨고, 그에 따라 어떤 변화를 주셨나요?
Toby: 바로 떠오르는 중요한 사례가 하나 있습니다. 저희가 목표로 삼았던 세 가지 분야가 있었는데요. 하나는 전문 직군의 기술자들, 저희는 그들을 “프로”라고 불렀습니다. 두 번째는 교육 분야로, 교사나 학생들이 포함됩니다. 그리고 세 번째는 “아트 계열 사용자”로, 스케치나 낙서를 즐기는 사람들을 의미했죠. 그런데 이 제품은 예술 계열 사용자들을 위한 제품은 아니라는 걸 비교적 빠르게 검증할 수 있었습니다.
Frank: 시각화가 필요한 기술적 문제 해결자가 더 많았거든요.
Toby: 핵심 시장으로, 즉 교두보로 본 겁니다. 그렇다고 해서 이 그룹의 사람들이 제품을 좋아하지 않는다는 뜻은 아닙니다. 다만 사업이 처음 자리 잡게 할 때 가장 먼저 공략할 교두보로서는 적합하지 않았다는 거죠.
Frank: 맞아요.
Toby: 그래서 그 부분은 비교적 빠르게 제외하게 됐습니다.
Felix: 이런 요소들을 각각 독립적으로, 말 그대로 진공 상태에서 따로 검증할 수 있는 건가요? 아니면 어떤 요소 하나가 완전히 틀어지면 전체 가설이 무효가 돼서 처음부터 다시 시작해야 하는 경우도 있나요?
Frank: 글쎄요, 그건 좀 애매하네요. 저희 제품의 특성상 결국 “지울 수 있는 종이”를 다루고 있는데, 종이라는 게 워낙 다양한 산업과 사람들에게 쓰이잖아요. 그래서 특정 시장을 완전히 무효화한다고 말하기가 조금 어려운 면이 있습니다. 어느 정도는 계속 정당화할 여지가 있는 거죠. 종이는 정말 다양한 영역에서 쓰이니까요. 다만 Toby가 말했듯이, 세 가지 주요 타깃 그룹 중에서 교육 분야는 확실한 니즈가 있었고, 전문 직군에서도 분명한 수요가 있었습니다. 반면 예술 계열에서는 상대적으로 니즈가 적었죠. 그래서 그 부분을 중심으로 조정해 나갔습니다.
Toby: 여기에 딱 맞는 비유는 “아기와 함께 목욕물을 버리지 말라”는 말 같네요. 저희는 그걸 그냥 제외하긴 했지만, 완전히 없애버린 건 아니었어요.
Frank: 네, 맞아요.
Felix: 네, 이해가 됩니다. 팬케이크 조찬 행사를 통해 피드백을 받으면서 타겟 시장을 테스트하는 실험을 하셨다고 했는데요. 그 외에도 다른 요소들을 검증하기 위해 진행했던 실험이 또 있었나요?
Frank: 가장 큰 건 솔직히 Kickstarter였던 것 같습니다. 당시 수업이 6개월 과정이었는데, 저희는 스스로에게 “이 6개월 동안 정말 집중해서 사람들이 이 제품을 살지 직접 확인해보자”라고 했습니다. 그래서 실제로 작은 서점들도 찾아가서 직접 판매를 시도해 봤어요. 그런 활동들이 있었죠. 하지만 Kickstarter는 검증 과정에서도 상당히 초기에 진행된 편이었습니다. 그래서 캠페인이 성공한 이후에는 사실상 비즈니스를 실제로 운영하는 단계로 바로 들어가게 됐어요. 그 이후로 1~2년 동안은 초기 성공을 소화하는 데 집중하느라 시장을 다시 깊이 있게 테스트할 여유가 거의 없었습니다. Kickstarter처럼 한 번 판매하는 것과, 지속 가능한 비즈니스 모델을 만드는 건 완전히 다른 문제니까요. 그래서 지금은 다시 원점으로 돌아와서 교육 분야, 엔지니어링이나 기술 사용자 같은 시장을 재검증하면서 더 깊이 이해하려고 하고 있습니다. 초반에는 너무 빠르게 성공해버리는 바람에 그 부분을 충분히 깊게 다루지 못했던 것 같아요.
Toby: 네, 그리고 Kickstarter 전에 조금 더 돌아가보면요. 마케팅과 초기 단계에 대해 이야기하자면 몇 가지가 있습니다. 그중 하나는, 적어도 제 입장에서는 제 네트워크를 활용해서 테스트를 해봤다는 점이었어요. 결국 IT 지원 회사에 판매까지 이어졌고, 대량은 아니지만 아마 200~300개 정도였던 것 같습니다. 그리고 Frank가 앞서 말했듯이, 이 제품들은 정말 MVP에 가까운 상태였어요. 지우는 성능이 완벽하지 않다는 것도 알고 있었지만, 그 IT 지원 그룹에 보냈고 이후 설문조사를 받을 수 있었습니다. 응답률도 꽤 좋았고요.
Frank: 맞아요.
Toby: 네, 설문조사 결과가 꽤 좋았어요. 하지만 샘플 규모가 크지 않았어요. 그래서 이런 작은 신호들을 빠르게 확인할 수 있었던 거죠. 하지만 Frank가 말했듯, 진짜 큰 전환점은 두 번째나 세 번째 Kickstarter였다고 생각합니다.
Felix: 네, 적어도 초반 과정 전체가 계속 진행 중인 작업이었던 것 같네요. 제품을 팔면서 피드백도 받고, 동시에 디자인도 계속 다듬고 있었고요. 결국 이 정도면 출시해도 되겠다라고 판단하는 기준은 어떻게 잡으셨나요?
Frank: 이건 재미있는 부분인데요. 사실 이게 저희 사이에 큰 논쟁이었습니다. 저는 완벽주의 성향이 강하고, Toby는 굉장히 실용적으로 일단 하고 보자는 스타일이에요. 저 혼자였다면 완벽해질 때까지 계속 다듬자고 했을 겁니다. 하지만 그렇게 했다면 아마 영원히 출시하지 못했을 거예요. 결국 중요한 건 완벽함이 아니라 시장에 내보낼 수 있을 만큼 충분히 좋은 지점을 찾는 거였다고 생각합니다.
Toby: 맞아요, 충분히 좋은 것보다 더 중요한 건 내보낼 수 있는가였죠.
Frank: 네.
Toby: 처음 몇 번의 경우에는 좀 흥미로운 작업을 했습니다. 기존의 라미네이트 방식이나 순수한 웨트 솔루션에서 벗어나 저희만의 필름으로 전환했고, 그게 결국 저희만의 레시피를 만들 수 있는 기반이 됐습니다. 그러면서 자체 필름을 개발할 수 있게 된 거죠.
Frank: Toby의 화학공학 배경을 정말 잘 활용한 부분이었고, 그 덕분에 그 포뮬러가 제대로 작동할 수 있었습니다.
Toby: 그리고 무엇보다, 계속 개선하면서 조정할 수 있었죠.
Felix: 맞네요.
Toby: 그래서 저희는…
Frank: 지속적인 실험 과정을 통해 제품을 계속 다듬어 나갔습니다.
Toby: 더 좋게 만들어갔죠.
Frank: 맞아요. 개선이죠.
Felix: 좋습니다. 그러니까 결국 가장 중요한 요소들은 제대로 만들고, 핵심 가치 제안의 큰 부분이 아닌 다른 요소들은 나중에 또는 진행하면서 해결해 나간다는 거네요. 그렇다면 질문은 이겁니다. 무엇이 무엇인지 어떻게 구분하나요? 제품의 어떤 요소나 속성은 반드시 제대로 맞춰야 하고, 어떤 것들은 상대적으로 덜 중요한지 어떻게 결정하시나요?
Frank: 어려웠던 점은, Kickstarter를 시작할 때 1월에 제품을 받게 될 것이라고 이미 약속해 버렸다는 겁니다. 그런데 캠페인은 12월에 시작했거든요.
Felix: 놀랍네요.
Frank: 그래서 68개국, 8,000명의 후원자들에게 1월에 제품을 배송해야 한다는 엄청난 압박이 있었어요. 그 상황에서는 너무 깊게 고민하지 않았어요. 대신 전 세계 68개국에서 이 8,000개의 주문을 어떻게 이행할지 정말 현실적으로 생각하려고 했습니다. 지금은 더 많이 하지만, 당시에는 그렇게 깊이 생각하지 않았던 거 같아요.
Toby: 결국 핵심은 실행이었어요.
Frank: 네. 문제를 분석하는 게 아니라, 어떻게든 실행하는 데 집중해야 했죠.
Felix: 그래서 그 마감일, 그 압박감이 결국 출시를 강제했군요.
Toby: 그리고 나서야 다른 문제들이 쏟아져 나오기 시작했죠.
Frank: 맞아요. 저희는 준비가 되어 있다고 생각했어요. 아까 말했듯이, Jimmy가 생산을 좀 늘려줄 수 있겠지, 4,000개 정도면 가능하겠지라고 생각했지만, 실제로는 처음부터 17,000개였어요.
Toby: 사람들도 2~3개씩 사기도 했고요.
Frank: 하지만 20,000개라고 하면, 그가 할 수 있는 방법이 없었습니다. 그래서 다른 제조업체를 찾아야 했고, 처음에는 이것들을 캐나다의 우체국이나 우체국 배송 센터에 직접 가져다 놓았습니다. 그런데 저희가 그렇게 할 수 있는 방법이 없었습니다. 모든 종류의 물류 문제가 있었습니다. 그래서 온라인으로 픽앤팩 시설을 찾아야 했습니다. 어떤 운송업체를 쓸지도 정해야 했고요.
Frank: 그리고 회사 자체가 아직 제대로 된 형태가 아니었다는 점입니다. 법인도 아니었고, 상표 등록이나 특허 같은 것도 전부 진행해야 했습니다.
Toby: 상표, 특허, 네. 그래서 완전 혼돈 상태였어요.
Felix: 네, 이 부분에 관해 더 얘기를 들어보죠. 더 많은 문제로 이어지는 성공, 맞죠? 특히 크라우드펀딩 캠페인에서 처음부터 수요가 엄청나게 급증하는 경우에요. 제품을 판매하는 것 외에는 아직 아무것도 제대로 준비되지 않았을 수도 있고요. 그래서 캠페인이 시작되자마자 빠르게 큰 성공을 거두었을 때, 가능한 한 빨리 이행하기 위해 다음 단계로 어떤 것들을 실행하셨나요?
Frank: 네, 몇 가지가 있었습니다. 첫 번째는 제조였고요. 두 번째는 배송이었습니다. 사실 저희는 이걸 어떻게 물류 처리할지도 잘 몰랐습니다. 그리고 가장 과소평가했던 건 고객 지원이었어요. 8,000명이나 되는 후원자들이 직접 제작자와 1:1로 소통하길 원한다는 걸 그때 깨달았습니다. 그 부분에 상당한 자원을 할당했어요.
Toby: 그리고 그 사람들은 단순한 고객이 아니라 Kickstarter 커뮤니티였어요. 후원자들이죠. 그래서 기대치도 훨씬 높았습니다. 그게 Kickstarter 특징이기도 하고요.
Frank: 그들은 참여하고 싶어합니다. 피드백도 원하지만요.
Toby: Frank가 말했듯이 이메일이 정말 많이 왔어요.
Frank: 많은 사람들로부터 문의가 왔어요. 그래서 그런 것들과 동시에, 저희는 이런 성공을 활용하고 제품을 계속 판매하고 싶었습니다. 그래서 바로 직후에 Shopify 스토어를 온라인으로 열었습니다. 모멘텀이 정말 좋았기 때문에 계속 이어가고 싶었고, Shopify가 그걸 가능하게 해줬다고 생각합니다.
화자 2: 맞습니다.
Toby: 네, 그게 정말 흥미로웠던 게 트래픽이 실제로 계속 들어오는 게 보였거든요. 저희는 그때 아마 예전 버전 제품을 올려놨던 것 같아요.
Frank: 맞아요, 초기 라미네이트 버전이었죠.
Toby: 그리고 Kickstarter가 끝나자마자 Shopify에 새로운 제품을 올렸는데, 설명이나 표현도 Kickstarter에서 쓰던 것과 거의 동일하게 가져갔습니다. 그런데 정말 15분 만에 반응이 왔어요. 이건 완전히 유기적인 트래픽이었고, 마케팅도 전혀 없었습니다. Facebook 광고 같은 것도 없었고요. 그냥 인바운드 트래픽만 있었는데 Shopify가 바로 반응을 만들었죠. 그리고 이게 Kickstarter와 동시에 돌아가고 있었어요. 한 달에 Shopify 매출만 약 5만 달러 정도가 나왔고, 그것도 저희가 동시에 처리해야 했습니다.
Felix: 그렇다면 공급망 관리는 어떻게 하셨나요? 제조업체 입장에서는 반드시 해결해야 하는 문제였을 텐데요. 68개국으로 제품을 배송해야 했다고 하셨잖아요. 이 모든 걸 정리하는 데 어떤 해결책을 활용하셨나요?
Toby: 네, 몇 가지 방법이 있었는데요.
Frank: 몇 가지 옵션이 있었죠.
Toby: 맞아요, 몇 가지 옵션이 있었고, 그걸 오래 유지하지는 못했습니다. 예를 들어 배송은 반복적으로 바꿔가면서 진행했어요. 제3자 물류업체에 맡기는 방식이었는데, 몬트리올 기반의 픽앤팩 업체였습니다. 그런데 그 방식은 잘 맞지 않았습니다. 사실 초반에는 실수도 있었는데요, 그 덕분에 오히려 비용을 많이 절감하기도 했습니다. 원래는 국가별로 배송당 20달러 정도를 예상했는데, 실제로는 80달러까지 들기도 했거든요. 결과적으로 그 업체의 실수가 저희에게는 비용 절감으로 이어진 거죠. 하지만 이행 측면에서는 신뢰할 수가 없어서 결국 다른 제3자 물류업체로 옮겼습니다. 아마 Shipwire였을 텐데, 시카고, 런던, 토론토에 창고가 있었어요. 그래서 여러 지역 창고를 활용해서 배송했는데, 그때부터는 재고 관리가 정말 어려워졌습니다. 예를 들어 런던 창고에 재고를 많이 보내면 시카고 창고가 비게 되고, 그러면 그쪽 주문을 처리하지 못하는 상황이 생기기도 했습니다. 그래서 재고 관리가 굉장히 복잡한 문제가 됐죠.
Frank: 거시경제학 요인도 있었어요.
Toby: 맞아요. ShipWire는 미국 달러 기준이였고, 당시 캐나다 달러 가치가 꽤 높고 거의 비슷한 수준이었는데, 이후에 캐나다 달러 가치가 빠르게 떨어졌습니다.
Frank: 네.
Toby: 어쨌든 한동안 수치가 전혀 맞지 않는 상황이었죠.
Frank: 네, 그리고 결국에는 지금 저희가 쓰고 있는 방식으로 넘어오게 됐는데요. 오타와에 저희 자체 작은 운영 공간이 있고, 팀이 여기서 모든 주문을 처리하고 있습니다. 지리적으로 미국과도 가까워서 미국 시스템에도 비교적 쉽게 접근할 수 있고요. 지금까지는 이 방식이 가장 잘 맞는 해결책인 것 같습니다. 배송 측면에서는요.
Toby: 그리고 국제 배송의 경우, 사실상 전 세계 누구나 구매 가능한 방식이었는데
Frank: 그건 좋은 생각이 아니었어요.
Toby: 네, 초기에 전 세계 어디든 5달러 배송 같은 걸 약속했을 때는 정말 많은 문제가 생겼습니다.
Felix: 그렇다면 지금은 어떻게 하고 계신가요? 판매 국가를 제한하나요? 아니면 높은 배송비 문제를 어떻게 해결하고 계신가요?
Toby: 네, 지금은 데이터를 보고 상위 10개 주요 국가를 정의한 다음, 각 국가별 실제 배송 비용을 반영하고 있습니다. 그리고 조금 실험적인 방식도 하고 있는데요, 예를 들어, 소셜 배송 캠페인 같은 겁니다. 런던에 있는 회사나 팀처럼 여러 사람이 한 공간에 있다면, 각자 개별 주문을 하더라도 배송을 한 곳으로 모아서 보내고, 그 안에서 배송비를 나눠 부담하는 방식입니다. 이런 식으로 여러 새로운 방식을 테스트하고 있습니다. 하지만 기본적인 해결 방식은 그런 것들이고요.
Felix: 그렇군요.
Frank: 그런 다음 기술 제조에서는 올바른 제조업체를 찾는 게 문제였습니다. 초기에는 몇몇 제조업체를 썼는데요.
Toby: 프로세스를 거의 무시하더라고요.
Frank: 네, 맞습니다. 저희 제품은 자체적으로 만든 독점 필름과 레시피가 있고, 원하는 최종 결과를 얻기 위해 반드시 지켜야 하는 프로세스가 있는데, 그걸 제대로 따르지 않았던 거죠. 그래서 다른 제조업체도 시도해 봤지만 비슷한 문제가 계속 발생했습니다. 결국 여러 번 시행착오를 거친 끝에 지금의 제조업체를 선택했고, 그들과는 꽤 좋은 관계를 유지하고 있습니다.
Toby: 네, 공급업체와의 관계 구축은 정말 정말 중요합니다. 결국 그들이 안정적으로, 그리고 일관된 품질로 제품을 만들어줄 것이라는 신뢰가 있어야 하거든요. 지금은 오타와에 기반을 두고 있어서 품질 관리도 훨씬 수월해졌습니다.
Frank: 그리고 중요한 건, 그들도 여러분의 비전에 공감해야 한다는 점입니다. 저희는 아직 성장 단계의 회사지만, 그렇다고 해서 단순한 고객 취급을 받는 건 아니거든요. 공급업체 입장에서도 이 회사가 어디로 가고 있고, 우리는 그 방향에 함께 가야 한다는 인식이 있어야 합니다.
Felix: 네, 오늘이 있기까지 정말 많은 시행착오를 겪으신 것 같습니다. 그만큼 회복력과 끈기가 있었던 거겠죠. 그리고 지금은 물류 우선순위를 정하는 과정도 계속 진행 중인 것 같고요. 어느 정도 해결책은 찾으신 듯하지만, 비슷한 과정을 겪고 있는 다른 창업자들을 생각해본다면요. 당시 여러분에게 가장 중요했던 기준은 무엇이었나요? 좋은 파트너인지 판단할 때 무엇을 보셨나요?
Frank: 배송과 이런 종류는 사실 이것저것 시도해 봤던 거 같아요.
Toby: 비용이요.
Frank: 맞아요, 비용이 가장 컸습니다. 솔직히 말해서 배송은 아무도 좋아하지 않죠. 언젠가 전기 기반의 자율주행 시스템 같은 게 생겨서 배송 비용이 극적으로 내려가기 전까지는, 이 문제는 계속 따라다닐 것 같아요. 그래서 핵심은 비용입니다. 낮은 비용으로도 신뢰할 수 있는 서비스를 제공할 수 있는 업체인지가 중요했어요. 그런데 일부 제3자 물류 업체들은 픽업 요금이 정말 높았어요. 예를 들어, Shipwire 같은 경우에는 상자에 종이 한 장만 추가해도 건당 3~4달러를 받는 구조였어요. 그리고 이런 방식이 업계에서 흔한 모델처럼 보이기도 했습니다. 상자에 들어가는 모든 추가 품목마다 비용이 붙는 구조였죠.
Felix: 종이 한 장에 배송당 3달러가 드나요?
Toby: 네. 모든 추가 항목마다요.
Felix: 맞습니다. 그리고 펜이나 쿠폰을 추가할 때도 마찬가지였죠. 시스템에 있는 재고 상자에 무엇이든 추가되면 건당 몇 달러씩 비용이 붙었습니다. 그게 정말 어려운 구조였어요. 하지만 다른 회사와 함께 Shine 창고로 옮겼을 때는 시간당 비용을 지불하는 계약 방식으로 바뀌었습니다. 그래서 직원들이 저희 제품을 피킹하고 포장하는 데 걸리는 시간만큼 비용을 지불하는 구조였죠. 그렇게 하면서 이 프로세스를 얼마나 효율적으로 만들 수 있는가에 집중할 수 있게 됐습니다. 창고 운영을 더 많이 통제할 수 있었고, 결국 배송 물류와 비용을 크게 줄일 수 있었어요. 이게 초기 전략이었고, 지금은 저희 자체 창고에서도 같은 방식을 적용하고 있습니다.
Toby: 저희는 Shopify 지원팀에 연락해서 우리가 이런 걸 하려고 하는데, 어떤 이행 소프트웨어를 쓰는 게 좋을지를 물었습니다. 그러자 Shopify에서 결국 ShipStation을 추천하더군요.
Frank: 네, 정말 좋았어요.
Toby: Shopify와 잘 통합되는 시스템이죠. 결국 그걸 사용하면서 Frank가 말한 것처럼 자동화 규칙을 설정하고, 이행 프로세스를 계속 다듬어 나갔습니다.
Frank: 네.
Toby: 그리고 Shopify와 ShipStation 조합의 좋은 점은, 만약 필요한 기능이 없더라도 저희가 충분히 기술적으로 대응할 수 있어서 API에 직접 연결해 원하는 기능을 직접 만들 수 있다는 겁니다. 그래서 저희는 서비스 선택 기준으로 ‘유연성’을 굉장히 중요하게 봤습니다. 왜냐하면 지금은 Costco, Walmart, Staples 같은 유통 채널에도 제품을 공급하고 있는데, 이런 곳들은 각자 고유한 물류 및 배송 프로세스가 있습니다. 그런데 제3자 물류 업체들은 이런 다양한 요구를 유연하게 처리하기가 어렵습니다. 너무 제한적이기 때문이죠. 하지만 저희는 자체 스토어와 내부 기능, 그리고 기술적인 역량을 활용해서 다른 채널들과도 연결할 수 있는 솔루션을 직접 만들어낼 수 있었어요.
Frank: 이건 제3자 물류 업체를 고려하는 분들에게 중요한 교훈이라고 생각합니다. 그들도 비난할 수는 없습니다. 결국 그들도 수익을 내야 하니까요. 물량 기반으로 운영되기 때문에 픽앤팩 비용이 높게 책정되는 구조입니다. 그들이 돈을 버는 방식이기도 하죠. 그래서 결국 중요한 건 그들이 우리에게 어떤 가치를 더해주는지, 혹은 오히려 부담이 되는지 판단하는 거죠.
Felix: 맞습니다. 그러니까 하나 궁금한 게 있는데요, 말씀하신 것처럼 초기에 신뢰할 수 있는 이행 파트너를 찾지 못한 경우가 많았다고 하셨잖아요. 그렇다면 그들의 신뢰성을 실제로 협업하기 전에 미리 판단할 수 있는 건가요, 아니면 결국 함께 일을 해본 뒤에야 알게 되는 건가요?
Toby: 네, 저는 일단 그들과 처음에 직접 만나보는 것 같아요. 실제로 몇 군데는 직접 방문하기도 했고요. 그리고 많은 경우 처음 단계에서 이런 걸 물어봅니다. “저희가 당시 다루고 있던 것처럼, Staples 주문처럼 별도의 맞춤 전표가 필요한 경우에도 이러한 수준의 유연성을 제공할 수 있나요?” 그런데 많은 제3자 서비스 제공업체들은 처음에는 “네, 가능합니다”라고 말합니다. 그런데 조금 더 깊이 들어가 보, 실제로는 그걸 할 수 없는 경우가 많아요. 그래서 그런 사람들은 자연스럽게 걸러집니다. 하지만 중요한 건 결국 직접 만나보는 과정이고, 레퍼런스을 확인하는 것도 중요하다고 생각합니다.
Felix: 네, 검증은 결국 네트워크를 통해 이루어지는 거군요.
Toby: 네. 저희는 오타와에서도 여러 픽앤팩 업체들과 일하고 있는데, 서로 어떤 업체가 좋은지, 어떤 곳이 그렇지 않은지 정보를 공유하기도 합니다. 그리고 때로는 특정 상황에서 잘 맞는 유사한 솔루션으로 자연스럽게 연결되기도 하고요. 같은 유형의 물류를 다루는 다른 회사들과 연결되는 것 자체가 굉장히 도움이 됩니다.
Felix: 그렇군요. 그리고 지금 ShipStation을 사용하면서 자동화 기능을 많이 활용한다고 하셨는데요. API 연결처럼 기술적으로 깊게 들어가기 어려운 분들을 위해 기본적인 자동화는 어떤 것들이 있나요? 가장 자주 활용하는 자동화는 무엇인가요?
Toby: 네, 많은 주문을 자동으로 배송하는 것이 기본입니다.
Felix: 알겠습니다.
Toby: 그럼 프로세스가 정말 간편해 집니다.
Frank: 네. 그들의 배칭 기능이 정말 좋습니다. 주문을 배치로 묶을 수 있고, 라벨을 그냥 한 번에 출력하면 됩니다. 예를 들어 100개 주문이든 50개 주문이든 그런 식이죠. 그리고 저희가 설정해 둔 것 중 하나는 여러 자동화 규칙을 적극적으로 활용한다는 점입니다. 그래서 주문이 Shopify에서 내려와 ShipStation으로 들어가면, 그쪽에서 자동으로 처리됩니다. 예를 들어 패키지 치수 같은 것도 자동화 규칙에 의해 자동으로 설정됩니다.
Felix: 네.
Frank: HS 코드 같은 것도요. 배송에 필요한 거의 모든 것들이 자동으로 처리됩니다. 사실 Toby가 이 솔루션을 제안했을 때 저는 좀 놀랐습니다. 저는 원래 꽤 회의적인 편이라서, 모든 기능을 다 갖춘 단일 업체는 없을 거라고 생각했거든요. 그런데 실제로는 정말 유연한 솔루션에 필요한 것들을 거의 다 갖추고 있더라고요. 그리고 Toby가 말했듯이 자동화 규칙이 정말 잘 되어 있습니다. 특히 무게와 치수를 자동으로 설정해 주는 부분이 좋고, 그 값이 저희가 내부에서 사용하는 포장 방식과도 연결됩니다. 정말 다양한 기능들이 바로 기본적으로 갖춰져 있는 셈입니다.
Toby: 네.
Felix: 좋습니다. 이제 앞서 Kickstarter나 초기 시작 단계에서는 한 번 크게 성공시키는 구조였다면, 지속 가능한 판매를 만드는 회사로 전환하는 과정에서는 분명 다른 문제가 있었을 텐데요. 그 변화는 어땠나요? 그리고 그 새로운 상태가 되기 위해 무엇이 달라져야 했나요?
Toby: 저는 처음에는 어디서든 그냥 판매가 들어오는 세계에서 출발해서, 이제는 어느 한 곳에 1달러를 투자하면 다른 쪽에서 2달러를 얻는 식으로 시간과 리소스를 체계적으로 투자해야 하는 세계로 넘어가는 과정이라고 생각합니다. 저희는 아직도 그 전환 과정을 겪고 있다고 봐요. 왜냐하면 저희 제품은 여러 시장에 정말 잘 맞기 때문입니다. 그래서 어떤 시장이 가장 먼저, 그리고 가장 크게 성공할지 계속 테스트하고 있는 상황입니다. 지금은 교육 분야에서 상당히 좋은 반응을 얻고 있습니다. 교육청이나 학교들, 그리고 저희가 제작하는 대형 플립차트 쪽에서요.
그래서 저희에게 중요한 건 올바른 컨퍼런스나 채널을 찾는 일입니다. 예를 들어 Twitter는 교사들에게 특히 효과적인 채널이기도 하고요. 결국 핵심은 체계적인 마케팅 활동을 구축해서, 1달러를 투자하면 2달러를 회수할 수 있는 구조를 만드는 것입니다. 저는 이게 초기에 있었던 단발성 판매들과 지금 저희가 운영하는 채널들의 가장 큰 차이라고 생각합니다. 결국에는 X만큼의 돈과 X만큼의 시간을 투입하면 X만큼의 결과가 나오는 일종의 공식을 만드는 것이죠. 아직 모든 걸 다 알아낸 건 아닙니다. 여전히 저희는 창업 과정 한가운데에 있고요. 하지만 목표는 분명합니다. 이걸 하나의 기계처럼 만드는 것입니다.
Felix: 네.
Toby: 그리고 저희가 세상을 바라보는 방식 자체가 이런 접근과 좀 연결되어 있다고 생각합니다. 어쩌면 저희는 때때로 너무 엔지니어링적인 관점일 수도 있는데, 비즈니스를 보면 결국 여러 시스템들의 집합으로 보게 됩니다. 기능적으로 보면 풀필먼트, 물류, 연결 구조 같은 것들이 있죠. 그런데 이 기계는 아직 꽤 느슨하게 돌아가고 있습니다. 운영 측면에서는 매주 특정 구성 요소를 골라서 이번 주에는 이 부분을 좀 더 다듬어 보자라고 하면서 조정해 나갑니다.
이렇게 운영적으로 계속 나사를 조이고 시스템을 미세 조정하면서 전체를 더 단단하게 만드는 거죠. 그런데 중요한 건, 이 요소들이 거의 병렬적으로 서로 맞물려 돌아가야 제대로 된 비즈니스가 된다는 점입니다. 한쪽 기어가 느슨하면 다른 많은 부분에 영향을 미칩니다.
이런 건 사실 처음 시작할 때는 잘 모릅니다. “그냥 Kickstarter에서 많은 것을 만들고, 관심을 끌고 팔면 되겠지”라고 생각하죠.
Felix: 말씀하신 걸 보면 결국 시스템을 제대로 구축하고, 거기에 시간과 자본을 투입해서 성장시키는 구조가 중요하다는 거군요. 그리고 제가 좋았던 포인트 중 하나는 모든 사람을 만족시키려 하면 결국 아무도 만족시키지 못한다는 개념이었는데요. 이 제품이 필요한 시장이 여러 개일 수는 있지만, 결국 하나의 핵심 시장에 집중해야 한다는 거죠. 그렇다면 그 선택은 어떻게 하셨나요? 어떤 기준으로 여기에 집중해야 한다고 결정하셨나요? 비록 다른 시장의 기회를 일부 포기하더라도요.
Toby: 제 생각에는요.
Frank: 이건 아주 흥미로운 부분인데요.
Toby: 지금 저희가 실제로 하고 있는 건 그겁니다. 모든 채널을 다 열어놓고 들어오는 수익을 전부 보고 있는데, 채널마다 성격이 달라요. 그런데 저희가 더 집중하고 있는 건, 단순히 매출이 가장 큰 채널이 아니라 오히려 제품과 시장 적합성이 훨씬 더 강하게 느껴지는 채널입니다. 겉으로 보기엔 수익이 가장 크지 않을 수도 있지만, 실제로 고객 반응과 마케팅 적합성이 굉장히 잘 맞는 영역이죠. 그래서 그쪽이 더 체계적이고 지속 가능한 사업을 만들 수 있을 거라고 보고 있습니다.
Frank: 그리고 저희도 방향을 조금 전환했습니다. 비즈니스 관점에서 보면 B2B 쪽이 훨씬 운영하기 쉬운 구조라고 생각해요. 더 예측 가능하고 성장도 안정적입니다. 제품-시장 적합성이 명확하고, 반복 구매도 가능하니까요. 결국 고객을 한 번 확보하는 데 시간이 걸리고 에너지도 많이 들어가기 때문에, 그 구조 자체가 중요한 요소입니다.
Felix: 그렇다면 특정 시장의 제품과 시장 적합성이 더 강하다고 판단하는 기준은 무엇인가요?
Toby: 저희에게는 지금 교육 분야가 가장 큰 예시입니다. 그 시장을 보면서 사람들이 왜 이 제품을 사는지를 정확히 이해하고 있습니다. 그들이 가진 니즈도 명확하고요. 예를 들어, 교육 현장에서는 저희 플립차트 같은 제품에 대한 수요가 큰데, 이유는 간단합니다. 기존 화이트보드가 너무 비싸고, 또 많은 새로운 교육 방식이 교실 전체에 화이트보드가 있다는 전제를 기반으로 하기 때문입니다.
Frank: 특히 수학 분야가 그래요.
Toby: 특히 수학 수업 같은 경우죠. 그래서 교육 분야에서는 아주 큰 문제가 있고, 저희 제품이 그 문제와 정말 잘 맞습니다. 거의 완벽한 제품과 시장 적합성이라고 볼 수 있어요. 반면 다른 채널에서는 제품은 잘 팔리지만, 사람들이 왜 사는지 저희도 완전히 명확하게 설명하기 어려운 경우가 있습니다. 사람들은 좋아하고 매일 쓰고는 있지만, 사용 목적이 너무 다양하게 퍼져 있어서 하나의 핵심 시장 적합성으로 묶기 어렵습니다. 예를 들어, 기술자들의 경우에는 이게 화이트보드인지, 친환경 제품인지, 브레인스토밍 도구인지가 각각 다르게 해석됩니다. 이런 작은 차이처럼 보이는 요소들이 사실 메시징에서는 큰 차이를 만듭니다. 고객을 처음 유치할 때는 이런 뉘앙스 하나가 성패를 가르기도 해요.
Felix: 맞습니다.
Toby: 반대로 교육 분야에서는 참여라는 걸 분명히 알고 있습니다. 교사들이 교실에서 이걸 원한다는 것도 확실하고요. 화이트보드는 실수를 해도 다시 지우기 쉬워서 아이들에게 훨씬 더 친숙하고, 사용하기도 간단합니다. 그리고 저희는 그 영역에서 굳이 기존 시스템을 뒤엎는 파괴적인 솔루션을 제공하는 건 아닙니다. 벽에 플립차트나 드라이이레이즈 종이를 붙이는 것만으로도 충분하니까요. 큰 화이트보드를 설치하는 것보다 훨씬 간단하고 실용적입니다.
Felix: 그러니까 제품 자체를 바꾸는 게 아니라, 메시지를 어떻게 정의하냐의 문제라는 거군요?
Toby: 저희는 둘 다 했습니다.
Frank: 네, 둘 다요.
Toby: 저희는 둘 다 해봤습니다. 예를 들어 플립차트의 경우, 단순히 노트북은 좋지만 기존 플립차트를 완전히 대체할 수 있는 더 큰 버전이 있다면 어떨까라는 질문에서 시작했어요. 학교에서는 쓰고 나서 그냥 버릴 수 있는 방식 같은 걸 원하기도 했고요. 그래서 제품 자체도 그렇게 맞춰서 개발하고, 동시에 사람들이 실제로 어떤 걸 원하는지 듣고 메시지도 계속 조정해 나갔습니다.
Frank: 제품을 정적인 상태로 두는 건 실수라고 생각합니다.
Felix: 맞습니다.
Frank: 계속 피드백을 듣고 조정하면서, 결국 완벽한 제품-시장 적합성에 도달해야 합니다. 그래야 성공할 수 있습니다.
Felix: 그렇다면 B2C와 B2B 사이에서 마케팅 방식이나 접근 방식은 어떻게 달라지나요?
Toby: B2B는 훨씬 전통적인 판매 방식이 많습니다. 무역 박람회나 컨퍼런스, 영업 담당자가 직접 찾아가는 방식 같은 것들이죠. 예를 들어, 교육 시장에서는 교육청이나 학교를 직접 만나러 가는 경우가 많습니다. 일종의 현장 영업이죠. 하지만 한 번 고객이 들어오면 반복 구매로 이어지는 구조가 됩니다. 반면 B2C는 거의 전적으로 디지털 채널 중심입니다. 소셜미디어 같은 기존 온라인 채널이 핵심이고요.결국 B2B는 하이브리드 모델에 가깝습니다. 메시지를 전달하고, 적합한 고객을 선별한 뒤에는 좀 더 전통적인 영업 방식으로 전환됩니다. 그리고 Frank가 말했듯이, 일단 고객이 들어오면 그 이후는 훨씬 전통적인 운영 방식으로 이어지는 거죠.
Frank: 소통이죠.
Toby: 전화도 하고요. 그리고 다른 것은 판매 주기가 더 길다는 것입니다.
Frank: 네.
Toby: 한 번에 끝나는 것이 아닙니다. 확실히 주기가 더 길어요.
Frank: 교육 분야의 주기를 이해하려고 노력합니다. 연중 특정 시기에 수요가 좀 몰리는 패턴이 있는데, 예를 들어 크리스마스 선물처럼 즉각적인 소비가 중심인 B2C와는 전혀 다릅니다. 훨씬 계획적이고 예산 기반으로 움직이는 시장이죠. 그래서 회사마다 서로 다른 주기를 이해하는 게 중요합니다.
Felix: 맞습니다. 예산도 시기별로 따로 잡히고, 구매 타이밍도 다르니까요. 유통업체와 협업하나요? 아니면 내부 영업팀이 있나요? B2B 고객은 어떻게 접근하고 계신가요?
Toby: B2B는 조금 다릅니다. 저희는 대부분 직접 운영합니다. Staples, Costco, Walmart 같은 대형 리테일 파트너도 직접 온보딩했고요. 콜드 콜을 하거나 카테고리 매니저들과 직접 미팅을 잡는 방식입니다. 또 타겟을 명확히 정하고, 누구와 이야기해야 하는지 파악해서 미팅을 만들어갑니다. 무역 박람회에 가면 많은 리드와 명함을 얻게 되는데요. Shopify로 쉽게 명함도 만들 수 있고요. 그 이후에는 전화나 이메일로 후속 소통을 이어갑니다.
Frank: Grommet Wholesale.
Toby: 네, 그것도 꽤 좋은 채널이었어요.
Frank: 맞아요.
Toby: 네.
Felix: 그게 정확히 뭐였나요?
Toby: Grommet은 저희 제품을 많이 판매하는 플랫폼 중 하나입니다. 혹시 잘 모르실 수도 있는데, 온라인 리셀러이면서 자체 유통 기능도 가지고 있는 곳입니다. 그래서 저희는 그들을 통해 제품을 유통하고 있습니다. 일종의 2차 리테일 채널로 보고 있고요. 소규모 기념품 샵 같은 곳들이 고객인데, Grommet을 통해 한 번에 20개, 30개씩 주문하는 구조입니다.
Felix: 그러니까 Grommet에 판매하면, Grommet의 고객들이 다시 그 카탈로그를 통해 구매하는 구조인가요? 오프라인 소매업체들인가요?
Toby: 네.
Felix: 입점이 쉬운가요? Grommet 같은 곳에 들어가는 과정은 어떤가요?
Toby: Grommet은 실제로 흥미로웠습니다. Kickstarter 이후에 그쪽에서 먼저 저희에게 여러 번 연락을 해왔습니다. 저희는 데이터베이스나 Shopify 관련 발표 같은 걸 하고 있었는데요. Grommet의 영업 담당자가 저희 제품이 자신들의 데모에 정말 도움이 될 것 같다고 했어요. 그래서 저는 데모 대상을 물었더니, 주로 40~55세 여성들이라고 하더라고요.
Frank: 전문직이요.
Toby: 그래서 그건 저희의 핵심 타겟 고객층이 아니라고 했어요.
Felix: 그렇군요.
Toby: 그래서 계속 몇 번 더 연락이 왔고, “정말 잘 될 것 같다”고 하더라고요. 그래서 결국 제가 “좋아요, 그럼 작은 테스트를 한 번 해봅시다”라고 했습니다. 온라인으로 짧은 영상도 만들고, 그걸 Grommet 사이트에 올려서 테스트를 진행했죠. Grommet은 일종의 2차 Kickstarter 같은 느낌입니다. Kickstarter처럼 시작하지만, 이미 어느 정도 검증된 제품만 올라오는 플랫폼이라고 볼 수 있거든요. 어쨌든 그렇게 해서 제품이 올라갔고, 그 이후로는 자연스럽게 판매가 발생하기 시작했어요.
Felix: Grommet에 올라가려면 승인을 받아야 하나요?
Toby: 네.
Felix: 그렇군요.
Frank: 네, 담당자가 따로 있고 협업해요.
Toby: 네, 담당자와 직접 거래를 합니다. 말씀드린 것처럼 Grommet은 노벨티 제품들을 살펴보는데, 보통 Kickstarter 이후 1년 정도 지난 제품들이 많습니다. 그래서 어느 정도 프로세스를 거친 제품들이죠. 앞서 이야기했던 모든 장애물들을 이미 통과한 상태입니다. 그래서 Grommet 입장에서는 이 사람들은 일단 살아남았다고 생각하죠.
Frank: 살아남았죠.
Toby: 네, 살아남았고, 어느 정도 재현 가능한 비즈니스 모델을 갖고 있다고 볼 수 있는 거죠. 그래서 도매 채널로서도 사용할 수 있는 제품이라고 판단합니다. 즉, 어느 정도 제대로 된 형태를 갖춘 회사의 단계에 올라온 겁니다. 그래서 저희를 거기에 포함시키고 싶어 하는 거고요. SodaStream도 Grommet에서 크게 성공한 제품 중 하나였고, 거기서 많은 사례들이 나왔어요. 어쨌든 저희도 함께하게 됐는데, 아이러니한 건 제가 처음에는 타겟을 잘못 판단했다는 점입니다. “전문직 여성층은 우리 타겟 아니다”라고 생각했거든요. 그런데 결과적으로는 그 채널을 통해서만 작년에 약 50만 달러 정도 매출이 발생했습니다.
Felix: 대단하네요.
Frank: 좋은 채널이죠.
Toby: 맞아요.
Felix: 결국 “예스”라고 한 게 좋았지만, 이게 다음 질문으로 이어지는데요. 무역 박람회든 온라인이든, 우리 제품을 사고 싶다는 모든 요청에 그냥 다 “예스”라고 하는 것의 문제는 뭔가요?
Toby: 시간, 즉 주기의 문제죠. 저희 측면에서요.
Frank: 결국 시간과 노력을 어디에 쓸지의 문제입니다. 투자 대비 수익이 나올 가능성이 있는 것들을 골라야 하거든요. 왜냐하면 저희는 이메일을 정말 많이 받습니다. “우리 채널에서 이걸 팔 수 있나요?” 같은 문의들이 계속 들어오죠. 그래서 그게 진짜 의미 있는 기회인지, 아니면 그냥 아무나 보낸 문의인지 어느 정도 검증이 필요합니다. 이런 데 시간을 잘못 쓰면 정말 많은 시간을 낭비하게 됩니다.
Toby: 유통업체가 특히 그렇죠.
Frank: 네, 유통업체 같은 경우요.
Toby: 네.
Felix: 이해가 됩니다. 그렇다면 지금 비즈니스를 운영하면서, Shopify 사이트든 전체 시스템을 연결하는 과정이든, 많이 의존하는 도구나 애플리케이션이 있나요?
Frank: 재미있는 건 Toby는 “일단 앱을 다 써보자”라는 스타일이고요.
Toby: 꼭 그렇진 않습니다.
Frank: 저는 좀 더 보수적으로 “가능하면 우리가 다 직접 해결하자” 쪽입니다. 그래서 문제가 생기면 대부분 작은 내부 툴을 직접 만들어서 해결하는 편이에요. 그래도 저희가 많이 쓰는 건 ShipStation이고요, 고객 지원에는 Zendesk가 굉장히 중요합니다. 그리고 회계 쪽은 Tuvio 같은 툴을 씁니다. 이런 것들이 핵심이고, 나머지는 대부분 직접 해결하는 편입니다. 저희는 엔지니어들이라서, API가 있는 서비스가 있으면 “이걸로 뭘 만들 수 있을까?” 하고 바로 생각이 확장됩니다.
Toby: Frank는 거의 Wipebook의 Zapier 같아요.
Felix: 좋네요. 전부 연결되어 있군요. 아주 좋습니다. Wipebook.com의 Toby와 Frank, 시간 내주셔서 정말 감사합니다. 웹사이트는 W-I-P-E-B-O-O-K.com입니다. 올해 계획은 어떻게 되나요? 올해 어떤 목표를 달성하고 싶으신가요?
Toby: 네, 앞으로 몇 주 안에 Wipebook을 디지털화할 수 있는 앱이 출시될 예정입니다. 이를 Google Drive, Dropbox, 그리고 아마도 Evernote 같은 서비스에 저장할 수 있게 될 겁니다. 이건 앞으로 몇 주 안에 나올 예정이고요. 그리고 교육 분야에 플립차트를 더 많이 판매하는 것이 큰 목표입니다. 또한 노트북의 새로운 버전들도 몇 가지 준비 중입니다.
Felix: 아주 훌륭하네요. 다시 한 번 시간 내주셔서 정말 감사합니다.
Toby: 멋집니다.
Frank: 정말 감사합니다.
Felix: 다음 Shopify Masters 에피소드를 미리 엿보겠습니다.
Speaker 5: Facebook Live의 좋은 점은 사람들이 여러분과 소통하고 싶어하고, 브랜드 뒤에 있는 사람 자체를 알고 싶어한다는 것입니다.
Felix: 야심찬 창업가를 위한 이커머스 마케팅 팟캐스트 Shopify Masters를 들어주셔서 감사합니다. 지금 바로 스토어를 시작하세요. Shopify.com/masters를 방문하시면 30일 무료 체험을 연장해서 받으실 수 있습니다. 또한 이번 에피소드 노트는 Shopify.com/blog에서 확인하실 수 있습니다.
